חדשנות בהאקתונים מזווית של סוציולוגיה ארגונית

בעידן של האצה טכנולוגית מהירה, ארגונים נלחמים על הניסיון לייצר חדשנות פורצת דרך על מנת לשרוד ולצמוח. בין ריבוי הכלים שמבטיחים חדשנות ארגונית הצטרף בעשור האחרון גם ה"האקתון" כשיטה השואפת להיות בשורה ביצירת חדשנות פורצת דרך, תוך סיכון אפסי לארגון ורתימת קהילות ומגוון אנושי בתוך ומחוץ לארגון. אלו הן תחרויות חדשנות קצרות טווח במסגרתן מומחי תוכן ואנשי היי-טק חוברים לצוותים ארעיים לטובת ייצור פתרונות חדשניים לבעיות שהוגדרו מראש על ידי המארגנים. המטרה: לייצר את האב טיפוס היישים והטוב ביותר, במסגרת 48 שעות רצופות בלבד, ולזכות בתחרות. לכאורה זהו זמן קצר מדי על מנת לפתור סוגיות מורכבות, אך אירועי האקתון זוכים לתשומת לב ניהולית גוברת. יתרה, האקתונים כמעט ולא נחקרו ומכאן הסקרנות מה מתרחש במסגרת התחרויות, מה הן התופעות החברתיות ומה הקשר בינן לחדשנות? על סמך סקירה קצרה של המופע בעזרת הספרות העדכנית, אני מציע זווית ביקורתית אחת על המופע והשלכות המסקנות לחוקרים ופרקטיקנים.

אנחנו ישובים בכיסא האחורי ולפנינו צוות צעירים מריצים אפשרויות. שניים מתווכחים ואילו כמה חבר'ה בצד השני של החדר כבר לקחו על עצמם את הלוח המחיק והתחילו לרשום את הרעיונות המתגלגלים בחדר. מובילת הקבוצה מנסה למסגר את השיחה ומזכירה לכולם שיש עוד שעה עד להפסקה ולכן כדאי לפחות למקד את הרעיון כדי שיוכלו להתחיל לעבוד על האב טיפוס. אפשר להסתכל מחוץ לחדר שבו אנו ישובים לראות את הצוותים האחרים – כולם נמרצים ועובדים על הרעיונות שלהם, מנטורים מסביבם, קבוצות צעירים וותיקים כאחד, יועצים של האירוע ושל הגופים המשתתפים מסתובבים בין כולם. ועם זאת הרעיונות לא חדשניים במיוחד, ורובם סובבים את אותו פיתוח כפתרון לחמש בעיות שונות. האם זה חוסר ידע של המשתתפים או שאולי התרבות הבירוקרטית של הארגון? (רשומות תצפית, 02/01/2018)

אירועי ההאקתון נפוצו בעשור האחרון והפכו לשיטה פופולרית לעידוד חדשנות בקרב מגוון ארגונים. מאז תחילת שנות ה-2000 ועד היום, מאורגנים אלפיי[1] מופעים מסוג זה בכל שנה ברחבי העולם2 והמגמה עדיין בעלייה (כפי שניתן לראות בתרשים 1). על אף הפופולריות של האירוע, הידע הקיים לגבי ההקמה, הניהול והתועלת של האירוע לארגונים הוא מצומצם ומחקר אקדמי בנושא החל לצבור תאוצה רק בשנים האחרונות3. הספרות הקיימת מתמקדת בעיקר במופע עצמו, ארגונו, ובמקרים בודדים גם בהרכב משתתפיו, וממעטת לעסוק במשמעותם של ההאקתונים בהקשר החברתי, התרבותי והארגוני4, 5. בנוסף, האקתונים לא תמיד משיגים את מטרותיהם המוצהרות, בייחוד בארגונים שאינם מעולמות ההיי-טק6, 7, 8. פערים אלו מסמנים חוסר בהירות סביב התופעות שמתרחשות בהאקתונים והקשר שלהם לחדשנות.

ראשית צריך להבין מה הוא האקתון וכיצד מתוארת תרומתו בספרות מחקרית ועל ידי מארגני האקתונים. האקתונים הינם תת סוגה של תחרויות חדשנות2, 3 שמטרתן לייצר פתרונות חדישים עבור בעיות ארגוניות, לרוב בתצורה של מוצר או תהליך, תוך שילוב טכנולוגיה ממוחשבת. מאז היווסדם כאירועים של חובבי מחשבים בתחילת שנות האלפיים, האקתונים משמשים את כל סוגי הארגונים. במסגרתם, מתכנסים משתתפים ממגוון תחומים (בעיקר טכנולוגיים) ומרכיבים צוותים ארעיים (עד כ-5 משתתפים)  לצורך "מרתונים" קצרים שנועדו לייצר "פריצות" (hacks) חדשנות עבור בעיה או סוגיה שהציבו מארגני האירוע. מרבית האירועים נמשכים בין 8 ל-48 שעות רצופות על פני ארבעה שלבים עקביים: בניית הצוות, פתרון הבעיה, פיתוח אב טיפוס והכנות להצגת התוצר בפני פאנל3. לרוב הצוותים השונים מקבלים תמיכה מ"מנטורים" בתחום הייעודי או בתחום הטכנולוגיה לצורך פיתוח הפתרון. האירועים מאורגנים כתחרות שבסופה פאנל מנהלים בוחר את הצוות בעל הרעיון או אב-טיפוס הטוב ביותר על סמך קריטריונים שנקבעו מראש. אין אחידות בסוג הפרסים, וניתן למצוא מגוון פרסים: פרסים כספיים, תגמולים לא כספיים כגון תמיכה בפיתוח או חשיפה של הצוות לקהל מפתחים (והבטחת רווח עתידי) או אפשרויות גיוס עובדים.

על פי השיווק והספרות יתרונם התיאורטי של האקתונים עבור המארגנים מתגלם ביצירת מנגנון לחדשנות פתוחה8. חדשנות פתוחה הינה פרדיגמה מובילה בתהליכי פיתוח ומהווה אחד מהרעיונות הדומיננטיים בעידוד ופיתוח חדשנות בארגונים גדולים. הפרדיגמה גורסת כי על ארגונים לייבא רעיונות מבחוץ על מנת לשרוד, מתוך ההבנה כי הם אינם יכולים להסתפק במחקר ופיתוח פנימיים בלבד. בנוסף פיתוח חדשנות לרוב מאלץ ארגונים להקריב משאבים ולכן כניסה לתהליכי פיתוח חדשנות בסיכון גבוהה לא נעשית בקלות. בהקשר זה, ההאקתונים מאפשרים לארגונים אפיק לחדשנות-חוץ ארגונית היות והתחרויות שואפות להאיץ חדשנות פתוחה על ידי יצירת מגוון פתרונות ואבי טיפוס שניתן לבחון את הפוטנציאל שלהם להשקעה עתידיתתמורת עלות נמוכה יותר מאשר רכישת סטארטאפים3.

עם זאת, נראה כי נכון להיום לא קיימת בחינה מסודרת של תפוקות ההאקתונים והרווח שאלו מייצרים עבור המארגן. לא ברור כיצד האקתונים משרתים ארגונים, והאם הם ממשים את מטרתם המוצהרת: לייצר פתרונות חדשניים אשר יעברו לשלבי פיתוח. מרבית החומרים הכתובים בנושא מתייחסים לאופן בו מרימים אירוע "מוצלח"4, 5, 9 מבלי להתייחס לתוצריו ותרומתם לארגון. יתרה מכך, חוקרים בודדים הצביעו על כך שהתחרות עצמה לא יכולה להוות תחליף לתהליך הפיתוח הארוך והסבוך שדורש מוצר חדשני 10.

בנוסף, ישנן עדויות מחקריות המטילות ספק בתרומת ההאקתונים לארגונים שאינם משוייכים למגזר ההיי-טק. גופים בירוקרטיים כמו עיריות1, המנסים לייצר "חדשנות חברתית"11, מתקשים להקים ולעשות שימוש בהאקתונים בתצורתם השכיחה. במקרים אלו התגלתה חוסר הבנה של מהות ההאקתון, תוצריו לא תורגמו בקלות לחדשנות ארגונית ממשית ואילו המערכות הארגוניות הקיימות התקשו לעכל ולממש את תהליכי הפיתוח של אבי הטיפוס שנבחרו בסוף התחרויות. אם כך, עולה השאלה: האם ההאקתון הוא רק טרנד ניהולי נוסף12 של השנים האחרונות?

לא ניתן להגיד בוודאות שכן, היות והאקתונים הם תופעה מתפשטת13 וניתן למצוא מספיק עדויות לכך שבעולמות הטכנולוגיים ההאקתונים מספקים אפיק משמעותי ובעל ערך לחדשנות2, 3, 4, 14. אם כך, מדוע האקתונים לא "עובדים" כאשר מתרגמים את השיטה לארגונים לא-טכנולוגיים1, 15? האם סתירה זו מסמנת כי המנגנון שמאפשר חדשנות במסגרת ההאקתון לא בהכרח מה שמתואר בשיווקו? אנסה מזווית של ניתוח שותפויות וקהילות לבחון האם יש מרכיבים הנלקחים כמובן מאליו חברתי. זאת על סמך ההבנה כי האקתונים לא נוצרו בתהליך לוגי ומכוון אלא נולדו כתופעה מתהווה2  ולכן הניסיון להעתיק את החלקים הגלויים עלול לפספס מרכיבים סמויים.

לשם כך יש להסתכל על שתי תופעות חשובות בהאקתון שעומדות ברמה התיאורטית3 כבסיס לחדשנות שנוצרת במסגרת האקתונים: גיוון ושתפות. אחד האלמנטים המרכזיים להצלחת ההאקתון טמון ביצירה ורתימה של גיוון ארגוני2, 3, 4, 5 (variety), קרי, גיוון במומחיות המשתתפים16 כמקור ליצירתיות. אך בהסתכלות על הצוות חשוב להבין את העבודה בין המומחים השונים במסגרות של אפקטיביות. חדשנות לא תיווצר יש מעין בכל מפגש מומחים. למעשה אותו גיוון יכול להוות בעיה לאור תהליכי בניית צוות ועיצוב שותפות אקפטיבית14, 15, 17. יצירת עבודה משותפת לא מתרחשת בקלות לאור פערי ידע, פערי כוח, תפיסות לא אחידות ועוד תהליכים מבניים, חברתיים ופסיכולוגיים 18, 19.

בהינתן חשיבותם של צוותים מגוונים ליצירת חדשנות במסגרת ההקתון, מה מאפשר או מונע שותפות פוריה? במסגרת עבודתו, אופרדוצי3 מצא כי מעורבותן של קהילות קיימות (קהילות ידע, קהילות רשתיות) בתהליך ההאקתון הינו המרכיב היחיד אשר נמצא במתאם עם הצלחה משמעותית של האירוע בכל הפרמטרים. זאת כאשר האלמנטים שהוגדרו כהצלחה – שימושיות התוצרים, השגת יעד השתתפות ובניית קהילה –  נמצאו במתאם רק עם קיומה הא-פריורית של קהילה (ישנם האקתונים שמטרתם העיקרית היא בניית קהילה). חשיבותן של קהילות עולה גם כאשר נבחן רצון ההשתתפות בהאקתון: אחד התמריצים להשתתפות החשובים בעיני משתתפים היא בניית הקהילה והרשתיות2 יותר מאשר הפרסים. בדוגמא אחרת, המחסום הגדול ביותר בעיני משתתפים ליצירת חדשנות בהאקתונים הוא היעדר חברים ראויים לבניית הצוות6 במובן של פערי ידע ושפה זהה.

אם כך, ניתן להציע שקהילות (מקוונות, פורמאליות או קהילות פרקטיקה20) הן שמשפיעות על מידת החדשנות וההצלחתה המיוחסת על ידי מארגני ההאקתון. קיומן של קהילות טרם אירועי ההאקתון יכול בה בעת לשמר גיוון בין משתתפים לאור ידע ייחודי לכל משתתף ולצמצם קשיים בבניית צוות עבודה לאור פערי שפה, תרבות, הבנות משותפות ברובד המקצועי ועוד. יתרה מכך, ייתכן כי ארגונים לא טכנולוגיים מנסים לשעתק האקתונים ללא הבנה של המנגנון המאפשר שעומד בבסיסם: קהילות פרקטיקה. דוגמא תומכת לכך נמצא בעבודתם של Rossel, Kumar and Sheperd14 , שם היה שילוב פעיל של קהילות וכן נרשמה הצלחה בתוצר החדשני, לעומת ממצאי Almirall, Lee and Majchrzak1 על כשלונן של עיריות לשלב קהילות קיימות במסגרת האקתונים והיעדר סיפוק מהתוצרים שפותחו.

מתוך ממצאים אלו אציע השערה נוספת והיא שהאקתונים לא בהכרח מייצרים חדשנות בצורה ישירה ומכוונת, אלא מייצרים את התנאים לחדשנות בהינתן קיומן של קהילות. היות והאקתונים התפתחו בתוך "קהילות פרקטיקה" של מתכנתים2, ייתכן כי ההאקתון אינו "מתודה" לחשיבה חדשנית, אלא דרך לבנייה, הרחבה וחיזוק רשתות אשר בתורן יובילו לחדשנות21. זאת במסגרת קהילות פרקטיקה קיימות בעלותשפה זהה דיה, המאפשרת קשרים משמעותיים. לכן אטען כי ההאקתון עצמו הוא גורם מאפשר חדשנות, שמעוצב על ידי קהילות ומעצב אותן בחזרה. ללא קיומה של קהילה, ההאקתון כאירוע בפני עצמו איננו תנאי מספק להיווצרותה של חדשנות.

לסיכום אדגיש בפני קוראי שורות אלו מספר כיוונים אפשריים להמשך. ראשית מאמר זה הציע בעיקר סקירה תיאורטית שאפשר להמשיך לבסס, לפתח ולחקור בשטח תוך ניסיון לאתגרה. שנית, עבור חוקרים, בייחוד חוקרים צעירים בתחילת הדרך כמו כותב שורות אלו, האקתונים יכולים להוות קרקע פורייה לבחינת ההשפעות של קהילות, גיוון מקצועי ותפיסות תרבותיות על היכולת לייצר שותפויות, צוותי עבודה עראיים וחדשנות בכלל. בנוסף, עבור קוראים עם נטייה לעולמות היישומיים, נראה כי ניתן לנסות לחבור למארגני האקתונים5, 9 ולהשפיע על תרומתם של אירועים אלו על ידי שילוב אקדמי סביב תופעות מהותיות בהאקתון עצמו13. בכך תקוותי שיכולתי לתרום ולו במעט לזירה שלא נכתב עלייה רבות על אף הפעילות הענפה בתחום ההאקתונים ברחבי הארץ ובעולם ובעיקר לגרות את הקורא להעמיק את החשיבה הביקורתית על אירועים אלו.

 

אלכס בוצ'בסקי הינו סטודנט לתואר שני בסוציולוגיה במגמה ללימודי הארגון ועובד כיועץ ארגוני בצה"ל.

 

ביבליוגרפיה

[1] Almirall, E., Lee, M., & Majchrzak, A. (2014). Open innovation requires integrated competition-community ecosystems: Lessons learned from civic open innovation. Business Horizons, 57(3), 391-400.

[2] Briscoe, G., & Mulligan, C. (2014). The hackathon phenomenon. Queen Mary University of London. Extracted on the 24th of July 2018 (http://qmro.qmul.ac.uk/xmlui/handle/123456789/11418)

[3] Uffreduzzi, M. (2017). Hackathon as Emerging Innovation Practice: Exploring Opportunities and Challenges through 8 in-depth Case Studies (Master's Thesis). Retrieved from https://www.politesi.polimi.it/bitstream/10589/137237/5/Hackathon%20as%20Emerging%20Innovation%20Practice.pdf

[4] Priestley, T. (2016, January 20). Why Every Business Should Run Internal Hackathons. Retrieved August 27, 2018, from https://www.forbes.com/sites/theopriestley/2016/01/20/why-every-business-should-run-internal-hackathons/#316f48a147df

[5] Melamed, Y., Attal, Y., & Thou, C. (2018). 10 Steps to Organize Your Hackathon. Retrieved from www.business.agorize.com/en

[6] Hjalmarsson, A., Johannesson, P., Jüll-Skielse, G., & Rudmark, D. (2014). Beyond innovation contests: A framework of barriers to open innovation of digital services. Proceedings of the European Conference on Information Systems (ECIS)

[7] Bullinger, A. C., & Moeslein, K. M. (2010) Innovation contests – Where are we?. In AMCIS (p. 28).

[8] Chesbrough, H. W. (2006). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.

[9] Tauberer, J. (2014). Hackathon Guide.  Retrieved 11 April 2017 from https://hackathon.guide/

[10] Sastry, A., & Penn, K. (2015). Why hackathons are bad for innovation. Fast Company, 1. Retrieved 15 April 2017 from https://www.fastcompany.com/3054023/why-hackathons-are-bad-for-innovation

[11] McCann, L. (2014). So You Think You Want to Run a Hackathon? Think Again. Medium. Retrieved 24 June 2018 from https://medium.com/@elle_mccann/so-you-think-you-want-to-run-a-hackathon-think-again-f96cd7df246a

[12] Jackson, B. (2002) A Fantasy Theme Analysis of Three Guru-led Management Fashions. In Clark, T. & Fincham, R. (Eds.), Critical Consulting, Oxford, Blackwell, 172-190. Ereserve 000530082.

[13] Spaulding, E., & Caimi, G. (2016). Hackathons Aren’t Just for Coders. Harvard Business Review. Retrieved 1 May 2016, from https://hbr.org/2016/04/hackathons-arent-just-for-coders

[14] Rosell, B., Kumar, S., & Shepherd, J. (2014, May). Unleashing innovation through internal hackathons. In Innovations in Technology Conference (InnoTek), 2014 IEEE (pp. 1-8). IEEE.

[15] Trainer, E. H., Kalyanasundaram, A., Chaihirunkarn, C., & Herbsleb, J. D. (2016, February). How to hackathon: Socio-technical tradeoffs in brief, intensive collocation. In proceedings of the 19th ACM conference on computer-supported cooperative work & social computing (pp. 1118-1130). ACM.

[16] Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What’s the Difference? Diversity Constructs as Separation, Variety, or Disparity in Organizations. Academy of Management Review, 32(4), 1199–1228.

[17] Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419-427.

[18] D'Amour, D., Ferrada-Videla, M., San Martin Rodriguez, L., & Beaulieu, M. D. (2005). The conceptual basis for interprofessional collaboration: core concepts and theoretical frameworks. Journal of Interprofessional Care, 19(sup1), 116-131.

[19] Thomas, K. W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior, 13(3), 265-274.‏

[20] Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. United States of America: Cambridge University Press

[21] Powell, Walter W. and Stine Grodal. 2005. “Networks of Innovators.” In Jan Fagerberg, David C. Mowery and Richard R. Nelson (eds.) The Oxford Handbook of Innovation, pp. 56-85.